第24回 槌屋 詩野さん 株式会社日本総合研究所ヨーロッパ研究員 BOPビジネスに期待すべきもの：官-民-現地のイノベーション

1．はじめに

にわかに開発援助業界と途上国ビジネスの蜜月が語られるようになり、「BOPビジネス」という言葉で示されるビジネスに関心を持つ方が増え始めた。多様な意味を包含する「BOPビジネス」であることから、多方面からのステークホルダーが関心を持っている。その中で兼ねてより懸念事項であった点が浮き彫りになってきた。それぞれのステークホルダーが持つ「BOPビジネス」のイメージ、想定しているビジネスが全く異なるために、議論の土台が醸成されていないということだ。

実際、私自身の実務の中で、企業人が考えアプローチする「BOPビジネス」に対し、NGO側からの批判や対話が試みられるが、お互いのイメージする「BOPビジネス」が異なるが故に、議論がかみ合わない現場を何度も見てきた。また開発援助機関の担当者が想定する「企業と官の連携によるBOPビジネス」の設定条件は、必ずしも企業人が考える「BOPビジネス」に必要な要件とは限らない。企業人はより柔軟で迅速なビジネス基盤を作り、収益性のリスクを回復できるようにしたいと考えるからだ。これは日本だけに限らず、世界各国が共通で抱える「ずれ」である。

「BOPビジネス」にはこうした「ずれ」を整合するための各アクターの対話が必要不可欠であり、それがそれぞれのアクターの行動様式を変え、より効率的に、より柔軟にビジネスを遂行する試金石となる。こうした対話が進められるためにはどうしたらよいだろうか。

私は民間企業、官庁、NGOの３者とお付き合いをさせていただいた経験があり、それもあって「通訳者」となることが多い。

2002年頃から「社会的企業」（と現在では呼ばれるようになった）を対象に研究を行い、国際協力NGOにてスタッフとして勤務して、企業人ボランティアとNGOの関係作りを行ってきた背景がある。人材の流動が少ないことが原因で、両者組織の間には十分な理解の土台が醸成されていなかった時代だ。

2006年以降は日本のシンクタンクにて、官庁の政策立案や民間企業の新規事業立ち上げのお手伝いを中心に仕事を続けてきた。環境分野や医療分野の「政策的支援」がない限り収益を確保できないと思われていた公共分野に、民間企業の経営改善手法が導入されていく現場に立ちあった。また、民間企業のCSR推進についても調査研究に携わってきた。現在は、途上国や新興市場、開発援助とビジネスの関係性に対して既に様々な知見を持つ複数の研究員と共に、BOPビジネスに関連する調査研究や案件の形成を行っている。

今回の提言は、この「通訳者」としての立場から、「BOPビジネス」の捉え方について提言したい。

２．BOPビジネスに高まる期待と乖離する現場

一昨年から省庁によるBOPビジネスの先行研究は行われてきた。昨年春から経済産業省の研究会が実施され、夏からはJICAでも研究会が実施され、昨年8月に経済産業省から、BOPビジネスに関心ある日本企業のFS調査支援を行う助成制度が発表されると共に、企業だけでなく産業界、メディア、一般の方々からの関心も高まった。JETROでも昨年11月からセミナーを各地で開催しており、地方都市の企業や中小企業などの技術力のある企業を対象にBOP市場とのマッチングを提供し始めている。また、今年1月18日・19日に行われたJICA主催のセミナー（「BOPビジネスの可能性とJICAとの連携」）では、次年度以降の支援制度の枠組みが明らかになり、一過性の流行ではないことが明確となった。　

このようにBOPビジネスに注目が集まる結果となったのは、数々のレジェンド（伝説）が謳われているからである。BOPビジネスに先行的に着手したことで知名度も上がり、優良企業としての賞賛を受けているダノングループ（仏）や、実質的にBOPビジネスへの先行着手が新興市場シェアを高めた実績へ繋がったと考えられるノキア（フィンランド）、そして、今までとは全く異なる資本主義の考え方で新しいビジネスを提案していくNGOコングロマリットのグラミン財団（バングラデシュ）などが、BOPビジネスへの誘引剤であったと言える。

だが、現在日本で紹介される事例の大半は、「多国籍企業がBOP層向けにビジネスを展開した」ケースに限定されていることが多い。先進国に登記し、スタッフのほとんどが先進国から来た人材で形成されている多国籍企業が、低所得層向けにビジネスを展開しようとした際に直面した課題をどう解決し、収益性を立て直したか、という点に着目したものが多い。これらは欧米のビジネススクールがBOPビジネスに関して90年代から2005年頃まで集中的に集約してきたケーススタディやそのアップデートがほとんどであるからだ。日本から最もリーチしやすい情報が、こうした欧米諸国のビジネススクールのケーススタディの情報であるということも考慮せねばならない。

またグラミン銀行は多国籍企業のビジネスではないが、バングラデシュにおいてNGOが活躍し社会的企業が活躍している現状は、政治的・歴史的背景に負うところが多く他の途上国に比べてきわめて異質で、特殊事例であることを理解する必要がある。いずれにしても、日本で紹介される「成功例」は限定的な事例だ。

実際、現場でBOPビジネスに関する調査を行うと、規模も大小様々、玉石混交である。多国籍企業は、多数のプレイヤーのうちの単に１プレイヤーでしかない。実のところ、日本企業や政府が期待するほど、企業のプレゼンスは高くない。特に、BOP層が住む農村地域では企業の名前など存在感が全くない場合が少なくない。

BOP層が日々接触するのは、「インフォーマルセクター」と呼ばれている業者やインフォーマル・アセットと呼ばれる家畜の売買がほとんどである。このやりとりが日々の生活を生み、多大な「取引」を生み出している。

また、関与する組織は様々で、法人形態があるものもあれば個人事業・自営業もある。そもそも中小企業の定義も法的に定められていない国もあり、法人形態に拘る必要性もないことがある。中には「事業」と呼べるか分からないものもあるが、キャッシュは確かにフローしている。またはインフォーマルなアセットがフローしているのであり、そこに「経済」は確かに存在する。物資のやりとり、金銭のやりとり、人材のやりとりが存在する。

このように企業という言葉の定義自体が無意味となる場において、先進国の多国籍企業のビジネスという括りに限定することが、このBOP層が享受している生活とその「経済」全体の割合に対して、どれだけ瑣末なものかを理解しなければならないだろう。

３．BOPビジネス支援の源流

日本でのBOPビジネスに関する理解が「貧困層市場に商品を売る」というイメージだけに留まること自体が、様々な弊害を生んでいることも事実である。特に、一般消費者にとって「日本企業が貧困地域で貧困層を搾取している」と誤解されることが原因で、苦情や説明対応に追われ、BOPビジネスに対する野心を隠さなければならないという企業側の苦労も伺われている。

また、そのために省庁や開発援助機関によるODAの枠組みを利用したBOPビジネス支援の制度に対しても、「企業の市場進出にODAを利用するのか」という批判や懸念がぶつけられることがある。
　
実は世界各国の開発援助機関の潮流としてビジネス手法の活用やBOPビジネスに対する投融資や促進制度の設立は、10年以上前から試行錯誤が続いてきた。今回の日本におけるBOPビジネス支援や促進制度の立案などについても、こうした世界的な流れとしての開発援助分野における「民間活力の活用」として理解しなければ全体像は見えてこない。

従来、社会システムのほころびや脆弱性は国家や地方自治体が補完し、全ての人々が基本的な人権、社会的生活を確保できるような配慮がなされているという社会契約があったが、財政の逼迫が急務課題となり、必要な社会福祉や対策に充当されるべき予算が削減されるようになった。政府や自治体が提供するサービスは高効率化が求められ、徹底的なコスト削減、人材改革、マネジメント改革が必要とされ、企業経営の経験を持つ人材や企業経営の発想を持つ企業と自治体とのジョイントベンチャーなどが誕生するようになる。こうして、ソーシャル・ビジネスiや社会的企業が生まれてきた。官民連携、PFI（Private Finance Initiative）、PPP（Public Private Partnership）の考え方の源流である。80年代以降、新しい「公共」のあり方が問われ始めて30年、社会構造の中で「公共」を担うのは、国家だけではなく、市民社会、企業の３者となってきたのだ。

この「役割」の移行による社会変動が起きることで、NGO/NPOセクターの役割の見直しが行われ、NGO/NPOセクター自身も草の根運動から効率的な組織体制へと変質していく。同時に企業側も関与する地域社会や公共分野に対して自社が与える影響を加味して行動をとるようになり、ステークホルダーに対して取るべき責任への理解・認識が広がり、CSR（企業の社会的責任）の考え方が浸透していく。

だが、官民連携やPFI、PPPの効果は、財政圧縮に対応するためだけではなく、人材改革、組織改革、官からのイノベーション、公共分野におけるイノベーションを生むことが一番重要である。公共事業がひとたび、事業単体で収益を上げ、キャッシュフローが回ることが要求されるようになると、常に高品質な公共サービスを提供するためにはカイゼン活動が求められ新しいイノベーションが生まれる。そして、このイノベーションは官だけが享受するのではなく、関与した企業、市民社会側も享受するものとなる。この副次効果が重要なのだ。

一方、開発援助の分野でも汚職や脆弱な現地政府の状況が一向に改善されない実態から、事業を経済的・社会的に持続可能に保つためにはビジネスで培われた経営手法を導入する動きが現れていた。

特に、開発援助の中では1990年代以降、現地の起業家支援に着目する動きが強まった。長期的な開発支援の末に目指すべき出口は、最終的に支援資金から独立することだ。そのためには、現地で収益をあげるビジネスが育つ必要がある。個々人が貧困から脱出し、スキルを身につけ、ビジネスに参画する能力と自信を持つ必要がある。

よって、多くの援助機関が行ってきた援助プログラムの数々は、ビジネスを行うためのハードインフラ環境を整え、人材を育ててコミュニティを作り、生産性を高め、食糧の確保を行い、ビジネスに必要な基礎体力が備える準備をしてきた。

こうした官のマネジメントにおける世界的な潮流、そして現地からの自立的な経済を立ち上げる要請、この両者が交錯した地点に「BOPビジネス」が結び付いていくのである。

４．副次的効果への狙い

経営学者C.K.プラハラードがBOPビジネスに初めて言及し、経営学の権威による言葉は世界中の経営者の注目を引いた。彼が画期的であったのは、自身の経験やケーススタディの分析から、現地で深刻な貧困問題に直面する人たちを対象にした「ビジネス的手法」がいかにイノベーティブであるかを分析した点である。

既に同様のサービスは存在する。人間の基礎的ニーズ（Basic Human Needs）に関連する公共分野、上下水道や社会福祉、医療、金融、流通など、圧倒的にニーズがあり、高値で商品・サービスを売り、収益性を高めようとするビジネスは幾多も存在する。だがこれらの闇金業者や仲介業者たちのビジネスは「正当な対価で正当なサービスを」届けるものではない。

C.K.プラハラードはこれを「腐敗」という制御不可能な単語に集約せずに、「貧困ペナルティ」という言葉で表現し、必ずビジネス的な手法で解決できることを力説した。ビジネス慣行を正し、正当な対価で正当な製品・サービスを享受できる状況を作り出すことが可能だと説いたのである。彼の説の貢献は、「貧困ペナルティの解消方法」を見つけ出すことが「BOPビジネス」に期待できる役割である、と述べた点に尽きるであろう。

だが、まだ多くの日本でのC.K.プラハラードの読み方は多国籍企業のBOP層市場への戦略と捉える向きが多い。しかし、その捉え方だけでは全ての副次的効果を享受することができないであろう。つまり、収益性だけに陥らず、ブランド構築、人材活性化、創造性、組織内改革といった様々な「ごりやく」を得る過程があることを無視してはならない。下図表は、BOP事業へ参画する際の企業側の狙いを、多面的に描き出したものである。

BOP事業への支援や促進を行う省庁側、開発援助機関も、この企業論理を理解することが最も効率的な支援制度の設計に必要不可欠である。おそらく企業は「ソーシャル・ビジネスを社内で推進すること」だけが目的なのではなく、ソーシャル・ビジネスを社内で推進し、そこに関わる人材の活性化、PRによる良質な人材の確保、アイデアの創出などの副次的効果を期待しているのである。

BOPビジネスは、対応する課題の深刻さから一過性の流行で終わることは社会的責任に影響する。企業の予算管理の中で削られてしまう脆弱なビジネスを構築するのではなく、重要性を社内で十分に認識され、効果が十分に認められた事業として息の長い投資を行い続ける必要がある。そうした思惑にはまる支援制度を作りだすことこそ、官民のパートナーシップに一つの新しい形を生み出し、それが両組織を活性化することになるであろう。

５．企業活動への期待、その意義と役割

これは私の見解に限定されるものかもしれないが、BOPビジネスは国づくりを担う人々のキャッシュフローづくり、人材づくりの動きである。市場を創出し、必要な環境を徐々に整え、キャッシュフローを生み出し、ビジネスが回転していく流れを創ることだ。また、この過程を通じて人々が成長を余儀なくされることも重要である。コミュニケーション能力や人脈を発達させ、様々な思考方法を身につけていく。このスキルが身に着くことで、人々の世界観は広がり、可能性が広がり、機会が増える。ビジネスを通じたエンパワメントの効果である。

企業がBOPビジネスに乗り出す意義とは、この「国づくり」に関わりたいと思うかどうかである。これは単独の収益よりもさらに多くの利益を生むであろう。ブランド価値やPR効果を指摘する方も多いが、なによりも人材である。自国の「国づくり」に熱心に関わろうとする優秀な人材と共にビジネスをすることができるということが、自社の活性化に大きく貢献する。

BOPビジネスの中で多国籍企業に求められている役割は「貧困ペナルティの解消」に繋がるイノベーションの種を持って途上国へ赴く、というものだ。日本などの先進国市場向けに開発しつづけてきた技術を押し付けるのではなく、現地で直面する課題に即した技術、即したイノベーションを持ちこまなければならない。そして、その際に、自社のみで活動するのではなく、既に市場で活動をすすめている先人たち（必ずしも企業形態を持たず、現地の人々によって進められてきたインフォーマル・ビジネスのアクターたち）と密着した関係を築き、協働開発を進めることが求められている。こうすることで、そのイノベーションの恩恵を一人でも多くのBOP層に届けることが可能になる。

援助機関は、このトライアルに付き合うことができるか力量が試されている。企業は自らの偏見を捨て、BOP層と向き合うことができるかが試されている。日々貧困により試されているBOP層がこの機会を有効利用して収益を向上させ、貧困から自力で脱することが期待されている。BOPビジネスは、これら３者それぞれが変わっていくプロセスなのである。

６．持続可能な開発に寄与する、持続可能なコアビジネスへ

現在、グラミン銀行と多種多様な企業が連携を強め、バングラデシュを舞台に様々なソーシャル・ビジネスの立ち上げを試行錯誤している。だが現地の有力なソーシャル・ビジネスのプレイヤーたちと連携すれば、BOP市場を理解できると考えがちであるが、そこから得られた知見をいかに自社のコアビジネスに適用していくかが最も重要である。

例えば、Danone社がグラミンと提携することで、Grameen Danone Foods,Ltd.を立ち上げ小規模工場と小規模生産に乗り切ったことの重要性は、彼らの新規事業の収益に現れるのではない。そもそもダノンはこの事業で膨大な新市場を狙っているわけではないことは明白である。

Danone社が目指したのは自社製品の「地産地消」モデルである。グラミンのアドバイスを受けながら製品開発とビジネスモデルの開発を行うにつれ、ヨーグルトは現地で生産され、包装は環境にやさしく、現地で生産し現地で消費されるモデルに収斂した。途上国で進みつつある物流の潮流に逆らい、大都市に大量出荷する「産地型」ではなく、地元で生産され消費される「地産地消」商品を、従来と同じ利益率で実行できるようにすることである。これこそDanone社が、今、挑戦している課題である。

これは、現在のバリューチェーンの発想を一新し、新しい消費と生産の時代の幕開けを意味する。「持続可能な生産と消費」を多国籍企業はどこまで追求することができるか。こうした問題提起を行うのがBOPビジネスなのである。そして、この志向性は持続可能な開発を目指す開発援助機関の潮流と一致するはずだ。

７．終わりに

BOPビジネスが向かう方向を考えるにあたって、数多くのケーススタディや情報が入手できるようになっている。（参考資料参照）だが、必要なのは多くのケースを読み込むことではなく、ケース一つ一つが指し示す未来性をかぎ取ることにある。そして、個々のケースからポジティブな要素を引き出し、それらを他の事業へも展開し拡大していくことが重要であると考えている。

日本での議論を活性化させるために、現在BOPイノベーションラボを立ち上げ、数多くのBOPビジネスに関連するキーパーソンに参加いただいている。様々な情報を自発的に収集しあった日本語の情報ポータルを目指すと共に、日本語による各事例に関するディスカッションを行い、今後のBOPビジネスと日本企業の関係性を話し合う場である。今後は各関心分野に分かれ、タスクフォースを組み、「社会性インパクト」「技術のイノベーション」「組織改革」などのキーワードを深堀していく予定である。こうした場に多くの方が参加され、積極的に発言いただけることを期待している。

2009年は「BOPビジネス元年」と日本では呼ばれた。2010年はさらに多くの方々が議論に参加し、様々なイメージをシェアし、よりポジティブなビジネスモデルが多く創出される年になることを願いたい。

（株式会社　日本総合研究所ヨーロッパ　研究員　JRI Europe, Ltd　Emerging market researcher ／　槌屋詩野）

参考資料

• C.K.Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Wharton School publishing 2002 (スカイライトコンサルティング訳『ネクスト・マーケット-貧困層を顧客に変える次世代ビジネス-』英治出版 2005年）
• C.K. Prahalad and Stuart Hart, 2002 "The fortune at the Bottom of the Pyramid", Strategy+Business, Issue 26, 2002
• Allan L. Hammond et al., The Next 4 Billion: Market Size and Business Strategy
• at the Base of the Pyramid, World Resource Institute, 2007
• UNDP, Creating Value for All: Strategies for Doing Business with the Poor, 2008　(『貧困層を対象にしたビジネス戦略−すべての人々に価値を創造する』)　（http://www.undp.org/gimlaunch/）
• 槌屋詩野、「BOP市場戦略にみる「新世代企業」考　─新興国・低所得層市場戦略の成功と失敗から─」、Business & Economic Review、 株式会社日本総合研究所　2009.12
• BOPイノベーションラボ（日本）　http://boplabjp.ning.com
• Next Billion　 http://www.nextbillion.net/blog
• Cornell University Center for Sustainable Enterprises http://www.johnson.cornell.edu/sge/boplab.html
• UNEP/ Wuppertal Institute Collaborating Centre on Sustainable Consumption and Production http://www.scp-centre.org/

i ソーシャルビジネスには広義と狭義の意味がある。広義では「良いインパクトを生むビジネス（Doing the good Business）」であるが、狭義では「事業に投資する投資家は配当を取らずに事業に還元するため、事業の最終利益は事業の裨益者によって分配されるか、次なる新規のソーシャルビジネスの開拓のため利用されるビジネス」という意味である。

2010年1月25日掲載
担当：中村、菅野、宮口、藤澤、迫田、奥村、高橋、荻